3月24日，由亚商投顾、掌门人正经塾共同举办的《掌门人说》线上沙龙活动，特邀全球四大维生素生厂商之一的新和成创始人、董事长胡柏藩，在线与亚商投顾董事长陈琦伟、亚商30专家牟旭东、掌门人正经塾理事于伟霞，以及直播间观众共同探讨精细化工行业发展以及企业的经营成长。
新和成是全球著名的维生素供应商，全国大型的香精香料生产企业和pps主要生产商之一，公司主要从事营养品、香精香料、高分子新材料和原料药的生产和销售。长期专注精细化工，打破了ve、va、pps、蛋氨酸等产品的国际技术垄断。
2004年上市以来，新和成利润实现了从7000万到30亿的“滚雪球式”增长，毛利率持续维持较高，研发投入更是只增不减。值得一提的是，上市15年累计分红16次，分红金额高达60.59亿元。
最初办企业的初心是什么？
为何选择精细化工这条路？
新和成是如何实现持续性成长的？
从维生素到高分子新材料，看似毫无关联的产品，是如何形成高效协同的产品树？
摘要：
一步步向上爬。办企业和爬山是一样的，达到一个目标之后还要再爬，不断努力才能很好的发展下去。
做熟悉的东西。办企业变量很多，变量太多就没办法完全把控，尽可能一个方向变，努力做到把复杂的东西简单化，做自己可以掌控的东西，做自己熟悉的东西，一步步探索性的往前走。
创新打破垄断。新和成的‘新’就是创新，从乙氧甲叉到三甲基氢醌再到蛋氨酸、pps，新和成几乎是一路探索，一路创新着打破国外技术垄断发展起来的。
稳健投资。企业发展每一步要走稳，要有一个核心竞争力，而并购最核心的是文化的融合，没有真正的掌握不会去做。
放下教鞭，下海办厂
“当时创办企业就是学校想要解决一点办学经费，我那个时候是一心想考研的，（面对校方的信任）但不得不放下，办了企业后走也走不了了。”
1988年，连如何办理工商登记信息都不懂的乡村职中化学老师胡柏藩，毅然放下教鞭，借了10万块钱开了一家回收化工废料的校办厂，扛起了为学校开源的重任。
未曾想，这家起步于从废料中提取工业酒精的校办厂会发展成为拥有近万名员工、全年净利润超过30亿元的精细化工龙头企业。
“我小的时候没有多少选择，那个时候讲的是干一行爱一行。我先是稀里糊涂地学了化学，后来又做化学老师，也是很偶然的机会办了校办企业，当时就想既然读书了我就要把书读好，后来教书了，那就要把书教好，办企业了就努力办好。不论别人怎么看，我是努力想要把它办得更好，这么多年就这样过来了，也没想到企业办那么大。”
从新昌县的小化工厂，到中国香精香料龙头企业，再到立足全球成为世界四大维生素供应商，新和成30年的发展用胡柏藩的话来说就像爬山。
“新昌县在山区，站在山脚下只能看到一座山，你爬上去发现山外有山，这个很有意思，我原来很喜欢爬山的，一定要爬到顶，爬上去后发现山上还有山，就继续爬，办企业也是一样，达到一个目标之后还要再爬，我们是想要把新和成努力地、很好的发展下去。”
爬到山顶的路有很多，选择不同的路面对的风景、困难各有不同，企业也是如此，战略路径不同，面临的市场、挑战、前景大有区别。对于初创企业而言，如何选择发展路径呢？
做自己可以掌控的东西
“最初办化工厂是因为我是学化学的，其他的都不懂，只能办化工厂。”
办厂的第一年就赚了10万块钱，虽然很快尝到了甜头，但胡柏藩也意识到废料提取工业酒精的技术含量低不说，天花板也肉眼可见。
1990年，在一次到上海的考察学习之后，胡柏藩将眼光瞄准了高技术含量的乙氧甲叉。
乙氧甲叉是抗生素原料药氟哌酸的主要中间体，当时乙氧甲叉长期被国外化工巨头垄断，国内生产抗生素原料药的企业只能依赖高价进口。1991年乙氧甲叉的研发成功，让新昌县合成化工厂一夜间名声大噪，企业的年收入也随之跨到了千万的量级。
然而到了1996年的时候，胡柏藩再度对发展路径产生了犹疑。
“大概到96年的时候我们犹豫了，药做下去也可以，但当时我们找了一圈发现世界上没有很大的原料药企业，而且抗生素的变量太多了，我们也想要‘一劳永逸’的（产品），所以就选择了维生素，维生素可创新的地方很多，需求又是刚性的，市场又是增长的，那这样的还有没有？后来我们就扩张到营养品、氨基酸、香精香料，关联性强、技术含量高、市场前景广泛、壁垒高挑战性强，我们一定要做，一定要占到一定比例。”
不论是最初办化工厂还是后来决定将业务从维生素扩展到香精香料，甚至是蛋氨酸和特殊高分子新材料，新和成一直都贯彻着“做熟”的原则。
“办企业变量很多，变量太多就没办法完全把控，尽可能一个方向变，努力做到把复杂的东西简单化，做自己可以掌控的东西，做自己熟悉的东西，一步步探索性的往前走。”
从乙氧甲叉到三甲基氢醌再到蛋氨酸、pps，新和成几乎是一路探索，一路创新着打破国外技术垄断发展起来的。
以人为本，用创新打破垄断
“新和成的‘新’就是创新，如果要定位新和成的核心价值，那就是创新。”
而研发投入是创新的保障。
数据上看，2018年新和成科研经费增加到4.57亿元，占公司全年总营收的5%以上，研发人员1600多人，同时还与浙江大学、中科院、丹麦技术公司cysbio等高校和科研机构长期合作研发。
“我们是持续的研发投入，无论公司效益好坏，这个投入我们只会增加不会减少。”
一家企业之所以能够持续的盈利是因为有好的产品，而好的产品背后是有技术和管理，技术创新和有效管理后面则一定是有专业的人。说白了，研发费用投入再多，最后成果如何，还是要人给力。
“企业要清楚到底做什么，目标要清晰，目标清晰后组织架构要清晰，到底什么样的组织架构可以满足目标的需要，还有制度流程要落实好，最后还是要靠人，未来能不能好还是看人。（精细化工这个领域）商品化是很难的过程，这个过程需要一大批人，而且过程中大量的时间精力都花在前面的研发里面，研发是靠人，靠整个团队的。”
从学校脱胎的新和成，在人员的管理和培养上，也带着学校的风格。
“现在我们就是努力培养年轻一代，按照学校的方法管理，就是传道授业解惑，给员工一个发展平台，也会请一些老师来教，我们称之为‘老师文化’。”
独特的pg电子模拟器入口的文化给创新提供了源源不断的科研力量，扩展了新和成持续成长的可能性空间，而在这之外，通过关键中间体建立起庞杂的产品树有效管控了成本，让新和成的发展无后顾之忧。
协同管控成本
“新和成靠什么赚钱，一个是创新，另一个就是管理。我们有很强的成本管控能力，一个是把产品做成一体化，从一个简单的中间体做到最终的功能性产品，一体化做下来。一个就是产品做成系列化，系列化的好处是协同能力强，一个市场上一个产品也是卖，一百个产品也是卖，我们用化学技术把产品都协同起来。”
如果说香精香料和维生素是通过关键中间体柠檬醛关联起来，但特殊高分子新材料pps似乎无论怎么看都和营养品之类的毫无关联。
“高分子新材料作为国家的战略性产业，市场前景非常广泛。它和其他产品的协同能力哪里呢？在材料里面非常关键的还是化学中间体。比如说药的要求非常高，药的含量中如果说主含量占99%，通常会有人问那1%是什么？1%比99%还更关键。材料也是，这1%中间体很关键。像以前国内高质量的中间体做不了，这就是‘卡脖子’的，必须要打破这种‘卡脖子’的技术，没一个高品质的中间体没法做出一个高品质的产品，这就好比没有很好的面粉做不出好吃的面包，这是它们之间关联性最强的。”
产品之间的协同产业化解决了化工企业普遍面临的成本过高的痛点，相比较2017年以前，刨去研发费用的大幅增加，新和成2017年后的经营成本呈现了明显的下降。
小心驶得万年船
“新和成的发展一步步很稳健，从新昌到全国，产业链不断丰富，步伐也从未停止。但投资上，不是大家都投资了我们也跟着投资，而是产品成熟了，市场培育的差不多了，才会投资，基本是投资一个成功一个，我们就是这样一步步走来的。”
无论是内伸业务的发展，还是外延式的并购，新和成都走的无比小心。
2019年帝斯曼并购能特科技旗下ve业务引发行业震荡，而近些年，随着行业集中度的提升，不少头部企业走上了全球并购的资本化扩张道路，并购成为头部提升竞争力越来越常见的的手段。
然而，在直播中被问到新和成会否也走上并购的路子，胡柏藩却显得尤为“谨慎”。
“我呢相比人家还是小心翼翼、谨慎的，做企业还是要把本质找到，我们凭什么上这个项目，也就说核心竞争力在哪里。企业发展每一步要走稳，还是要有一个核心竞争力，我们很想去收购兼并，但还不具备并购的能力，因为并购最核心的还是文化的融合，这一块还没真正掌握，如果未来具备这个能力之后也会走这条路，但现在还在学习中。”
不曾止步地研发创新，高效的产品协同压缩成本，稳健的投资扩大规模，赋予了新和成在价格周期性变化的维生素行业持续成长的能力，如同直播中亚商30强专家牟旭东所说的：“新和成已经成为摆脱了周期性，具备了持续成长性的企业。”
从浙江的新和成发展为中国的新和成，再到世界的新和成，未来如胡柏藩所言：“国外有百年企业，我相信中国也一定有百年企业。未来我们想要把新和成努力的、很好的发展下去，我们也会不断努力成为全球（精细化工）的最佳供应商。”
由中国著名金融机构亚商集团倾力打造的《掌门人说》栏目自2019年3月发布已来，已对话过包括tcl科技董事长李东生，分众传媒创始人江南春，嘉御基金创始人合伙人卫哲，杉杉集团董事局主席郑永刚，1号店创始人、1药网联合创始人于刚等多位中国顶级行业领袖，深度剖析产业价值，穿透性解读产业痛点、亮点和商机。
